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Scrum

Livro: Tornando-se um excelente Product Owner

Como já disse em outras ocasiões, o papel do Product Owner é um dos menos abordados em literaturas sobre Scrum – e o papel dele é tão fundamental para o sucesso de um time que é difícil de entender o porque.

Inspirado no livro Scrum and XP from the Trenches do Henrik Kniberg, Robert Galen está escrevendo um novo livro entitulado Becoming a Great Scrum Product Owner, disponível para download em PDF no seu site. O livro ainda é um draft e sua cópia/impressão/distribuição ainda não são permitidos, porém pelo pouco que já li estou percebendo que é um excelente material e que deve preencher um espaço muito importante na literatura de Scrum. E o mais legal é que claramente várias das coisas que estão escritas são fruto da experiência prática do autor e não apenas um monte de teorias.

Recomendo muito muito fortemente a leitura, especialmente se você for um P.O., quiser ter um time de sucesso e quiser ser um profissional de sucesso!

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Agile Refactoring

Agile UX: Como trabalhar com os designers

Seguindo com a série de posts-resposta, vou aproveitar mais um e-mail que recebi para falar de um assunto que é campeão em dúvidas e discussões: como trabalhar com os designers. A questão é a seguinte:

Gostaria de tirar uma dúvida (ou mesmo sugestão) sobre como vcs estão trabalhando ai na Globo.com com os designers, arquitetos de informação, etc, inseridos nos times ágeis.

A empresa onde trabalho tem um “setor” de criação artística muito forte, alias, excelentes profissionais, e eles trabalham independentes praticamente do desenvolvimento.

Devido a maneira da empresa gerir seus projetos – waterfall – eles fazem toda a parte de criação e entregam um wireframe+layout de telas prontos pras equipes de desenvolvimento, ai é cada um por si.

Como estamos fazendo um processo de migração de waterfall pra desenvolvimento ágil, esse ponto específico do pessoal de criação inseridos nas equipes ágeis ainda deixa muitas dúvidas, na maneira que eles podem fazer parte dos times.

Talvez esse tenha sido um dos maiores problemas que tivemos na adoção de Scrum aqui na Globo.com, ou pelo menos é um dos problemas que têm durado mais tempo. Novamente, não acho que exista uma receita de bolo, cada time ou empresa precisa encontrar a melhor forma de trabalhar. Vou me limitar a dar algumas idéias e falar do que temos tentado fazer aqui para integrar desenvolvimento e design.

Por último, vou falar especificamente de Scrum porque é o que usamos aqui (apesar de usarmos também práticas e conceitos de XP e Lean), mas as mesmas idéias servem para outros processos similares.

O ponto de vista do processo

Do ponto de vista do Scrum, o correto seria desenhar a cada história que fosse feita somente as partes da tela necessárias para a conclusão da história.

Fazer todo o design antes nos mínimos detalhes não é o mais indicado porque para isso é preciso fazer um levantamento de requisitos para entender as necessidades e é exatamente assim que funciona a fase de análise e levantamento de requisitos do waterfall (ou seja, o que não queremos fazer).

Outro problema é que se no início de um projeto você só trabalha telas, o que você irá entregar no fim de um Sprint? Com certeza não será software funcionando e toda aquela história de antecipação do ROI vai por água a baixo.

Por fim, um dos objetivos do desenvolvimento com Scrum é produzir software de maneira iterativa e incremental. A cada Sprint deveria ser entregue uma pequena parte do produto funcionando e quando isso é feito, o Product Owner pode chegar em qualquer ponto do projeto e perceber que o investimento em mais um Sprint já não vale mais a pena como valia no início – porque as histórias que sobraram darão um retorno bem menor do que o valor investido em um Sprint – e ele pode decidir que é necessário encerrar o projeto por razões econômicas óbvias e partir para outro.

O ponto de vista do desenvolvedor

Os princípios de desenvolvimento ágil também não deixam dúvidas. Big Design Up Front (BDUF) é coisa de cascateiro, e as práticas de desenvolvimento como Test-Driven Development (TDD) fomentam justamente o desenvolvimento incremental.

Do ponto de vista do desenvolvedor ágil também é um erro desenvolver todo o design antecipadamente.

O ponto de vista do designer

Só depois de muitas conversas com o Cainã Nunes e o André Braz – dois dos melhores “criativos” que temos aqui na Globo.com – é que eu consegui entender o problema de verdade. Eu não sou nem de perto um especialista no assunto (e nem pretendo ser), mas vou tentar explicar o pouco que eu entendo.

Para entendê-los, precisamos entender a diferença entre “design de interface” e “design de UX”.

Desenhar uma tela qualquer é muito fácil. No início da minha carreira quando eu trabalhava em uma agência de desenvolvimento de sites cansei de mudar e algumas vezes até fazer layouts. Depois que você aprende a usar direitinho o Photoshop e o Fireworks é realmente muito muito muito fácil desenhar uma tela, desenhar objetos diversos e entregar qualquer coisa. Não que todos os designers façam isso, mas que é fácil fazer uma tela qualquer é.

O problema é que aqui na Globo.com nós não queremos fazer somente telas. Além do design e beleza em sí, estamos preocupados com a experiência do usuário (a famosa UX). Ao contrário de desenhar uma simples tela, projetar a UX é muito muito muito difícil. Em UX, não basta ter uma tela, ela precisa ser fácil de usar, os usuários precisam querer usá-la e a experiência de uso tem que ser memorável – porque isso fará com que os usuários queiram voltar. Isso é tão difícil de fazer que muitas vezes falhamos, mas essa é a nossa mentalidade e como queremos desenvolver nossos produtos.

Quando falamos de projetar a UX, vários fatores além do Photoshop ou Fireworks estão envolvidos (veja o experience design manifesto para ter uma idéia). Aspectos como ergonomia, sentimento e psicologia entram em cena. Alguns projetos que fazemos são testados exaustivamente com usuários comuns no laboratório de usabilidade, e mesmo assim continua difícil de alcançar o resultado que queremos.

Pense friamente e veja como todas essas “loucuras” fazem muito sentido. Independente do processo que usamos, não é isso que queremos dar para os nossos usuários nos produtos que desenvolvemos?

O problema

O problema é que para projetar a experiência do usuário, os designers acreditam que é difícil (ou impossível) pensar em pequenas partes do site e que é preciso pensar na experiência como um todo. Isso vai totalmente de encontro com a forma que o processo funciona e que os desenvolvedores trabalham…

Para ser muito sincero, eu não entendia porque eles não gostavam da idéia de ir refatorando o design e ir adaptando conforme as partes fossem sendo desenvolvidas. O que eu sempre entendi é que indivíduos e interações devem estar acima do processo, então ao invés de ficar procurando respostas no processo precisamos confiar nessas pessoas – que são especialistas no que fazem – e junto com elas encontrar uma saída.

Isso não nos exime da responsabilidade de fazê-los entender claramente como funcionam os processos e princípios de desenvolvimento ágil para que eles saibam o impacto das suas decisões e ajudem a encontrar uma forma de trabalhar que seja compatível com essa realidade.

Harmonia entre desenvolvimento e criação

Depois de muitas tentativas e erros, a forma de trabalhar mais próxima do ideal que eu consigo enxergar é uma mistura dessas três visões.

Os projetistas de UX podem e devem sempre pensar na visão do todo mas não necessariamente precisam entrar em todos os detalhes de cada uma das telas. Com a visão inicial do projeto os designers já têm muitas informações que precisam para começar a trabalhar na experiência do usuário e devem desde já pensar no produto como um todo, mas mais uma vez, isso não quer dizer que tudo precisa ser feito e pensado nos mínimos detalhes antes do projeto. Abaixo ao BDUF!

Na nossa equipe os designers têm feito sketches, wireframes e desenhos à mão para discutir funcionalidades e usabilidade. Muitas vezes isso é feito durante as discussões do Sprint planning e re-pensado algumas vezes durante o Sprint. Depois, durante o desenvolvimento, a cada história que vai sendo desenvolvida o time vai implementando junto com os designers, que vão fazendo as pequenas partes necessárias para aquela funcionalidade específica e ao mesmo tempo o design da experiência como um todo é continuamente revisto e refatorado para atender à visão do projeto.

A idéia é mais ou menos como a do cone da incerteza: no início do projeto você têm uma vaga idéia de como será na prática a experiência do usuário, e essa certeza vai continuamente aumentando até que depois de algum tempo (mais próximo do fim) você tem certeza absoluta de como ela será.

Ainda não estamos craques em fazer isso mas promete funcionar bem melhor do que tudo que já tentamos.

Concluindo

Você é realmente ágil quando não existe algum processo burocrático que te impede de fazer alguma coisa com mais eficiência. Criar um processo ou ambiente que impeça as pessoas de trabalhar ao invés de facilitá-las vai totalmente de encontro à agilidade.

Para citar um exemplo, o próprio criador do Scrum – Jeff Sutherland – achou melhor adaptar o processo na sua empresa para fazer o design das telas antes do desenvolvimento. Nessa empresa os sistemas são feitos para serem usados por médicos e eles vêem o sistema como algo que dificulta o trabalho (torna menos ágil), portanto, a usabilidade do software tem que ser perfeita. Sendo o design tão crítico e tão importante para o sucesso do projeto, eles decidiram se organizar para trabalhar com definição de telas e criação de protótipos antes do desenvolvimento. E não adianta achar que todos os projetos devem ser assim; cada caso é um caso!

As pessoas precisam conversar mais e entender as motivações das outras e o que as levam à tomada de decisão. Quando você consegue entender de verdade o lado do outro (dos designers no meu caso) você começa a entender quais são as reais motivações para o que ele está fazendo. O designer no meu time não queria atrapalhar o processo fazendo todas as telas antes, ele simplesmente queria fazer um trabalho espetacular de usabilidade e essa era a melhor forma que ele conhecia. Fazer um trabalho excelente de UX foi exatamente o que o gerente de UX pediu para ele e é essa a direção que a empresa quer seguir. Só depois que eu me dispus a entender como funciona a cabeça dele (e de todos os outros de UX) é que eu estou conseguindo pensar de outra forma. Agora existem muito mais chances que a adaptação que estamos fazendo no processo funcione melhor.

Então, respondendo a pergunta do post: como trabalhar com os designers? Pense fora da caixa! Aqui estão algumas idéias e opiniões, mas que eu aconselho é que cada time experimente e encontre a sua resposta.

Se você ficou decepcionado com a resposta e achava que eu ia te dar uma regra para ser seguida sem precisar pensar, talvez você esteja procurando nas metodologias ágeis a resposta errada e precise de alguma outra coisa que dê isso para você.

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Agile

Como lidar com defeitos/bugs

Há alguns dias recebi um e-mail com a seguinte dúvida:

Se fosse possível eu gostaria que você falasse um pouco de como funciona para vocês o tratamendo de incidentes em produção e defeitos. Como num ambiente ágil isso é tratado? Eles entram no backlog independente do projeto ou existe um tratamendo especial para fix/test/deploy? Alguma equipe específica faz o fix e corrige os testes unitários se for o caso?

Seria legal ter uma luz a respeito disso.

Como esse era um assunto que eu já estava para falar mesmo, aproveitei o gancho para fazer esse post.

Depois de conversar com muitas pessoas ao longo do tempo, o que eu percebí é que cada um trabalha de um jeito. Eu não acredito que exista uma forma certa ou errada de trabalhar, o que existem são formas diferentes que funcionam melhor ou pior em determinado lugar ou outro. Apesar disso, deve-se tomar cuidado para não criar alguma forma de trabalhar que viole os princípios básicos da metodologia/framework (Scrum no nosso caso). E por último, nem sempre conseguimos fazer dessa forma que vou falar, mas no geral é o que tentamos fazer.

Antes de tudo nós tentamos tratar cada tipo de defeito de acordo com sua gravidade. Para auxiliar, assim que um defeito chega para a equipe nós tentamos enquadrá-lo em uma das 3 categorias de defeitos, que para facilitar a explicação acabei de batizar de defeitos simples, importantes e gravíssimos.

Defeitos simples

São defeitos que têm pouco ou nenhum impacto para o usuário. Para citar um exemplo, nós tivemos recentemente um minúsculo defeito de alinhamento em um dos elementos da página do player do Globo Vídeos. Esse defeito não precisou ser visto imediatamente porque ele não impacta o uso do site e também quase não impacta visualmente, visto que o usuário está prestando muito mais atenção ao vídeo do que no resto.

Neste caso o Product Owner é notificado e a regra de priorização normalmente é “quanto antes corrigirmos isso, melhor”.

Defeitos importantes

São defeitos que não são tão simples como meros detalhes visuais mas que não impedem o produto de funcionar. Por exemplo, tivemos um caso que a Macromedia lançou uma nova major version de plugin do Flash e com isso descobrimos que a nossa verificação de versões tinha um problema. O resultado é que a exibição em tela cheia não funcionava corretamente em alguns casos, mas ainda assim o usuário conseguia ver o vídeo numa pop-up que simulava a tela cheia.

Neste caso temos duas opções. A primeira opção é colocar o defeito no backlog para que ele seja a primeira história a ser trabalhada no próximo Sprint. A segunda opção é como normalmente fazemos hoje em dia: o time sempre trabalha a 80~90% da sua capacidade para que quando esses incidentes aconteçam ele possa “puxar” ou assumir mais histórias – desde que todos se sintam confortáveis para isso. Caso não ocorra nenhum incidente durante o Sprint e sobre algum tempo no final, o time pega outra história qualquer que caiba no tempo que sobrou.

Defeitos gravíssimos

São defeitos que impedem o produto de funcionar. Usando mais uma vez o caso do Globo Vídeos, um defeito gravíssimo poderia ser algo que fizesse com que os vídeos parassem de ser exibidos, ou que alguma página estivesse indisponível, ou qualquer outra coisa que impeça os usuários de usarem o produto. Quando os defeitos desse tipo chegam para nós eles já passaram em 2 ou 3 níveis de suporte, então provavelmente trata-se de algum problema do software mesmo (e não de ambiente, de configuração do usuário, etc.) e precisa ser visto com a maior urgência possível.

Neste caso, o mais apropriado seria cancelar o Sprint imediatamente, planejar rapidamente, iniciar um novo Sprint com este item como o primeiro item a ser resolvido e fazer um release o mais rápido possível para corrigir o problema.

Para falar a verdade nunca tivemos esse terceiro caso depois que começamos a trabalhar de uma forma mais organizada com Scrum e cuidando cada vez mais da qualidade do que é entregue. Sendo bem realista, como trata-se de um defeito que coloca em risco a imagem/credibilidade/audiência/dinheiro da empresa, pode ser que seja mais apropriado parar tudo e dar atenção máxima ao problema sem seguir um script específico, afinal de contas o bom funcionamento da empresa deve estar sempre à frente de qualquer coisa. Se isso acontecesse, acho que eu daria o Sprint como cancelado, re-planejaria e começaria um novo Sprint.

Concluindo

Apesar de tudo isso eu pessoalmente sou favorável a corrigir todo e qualquer bug o mais rápido possível, independente de sua gravidade. Eu sou totalmente contra acumular débito técnico porque já sabemos como isso pode afetar a produtividade e velocidade do time a médio/longo prazo. Porém, como já havia dito, dadas as nossas condições e restrições essa foi a forma que melhor funcionou para a nossa realidade – e para ser franco acho que tem funcionado bem.

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Agile

Agile indo para o buraco?

Acabei de voltar de férias, já comecei a recuperar o atraso do meu Google Reader e não demorei muito para me deparar com a polêmica do momento…

Sei que muitos já fizeram isso mas não poderia deixar de comentar sobre o post do James Shore sobre o declínio e queda das metodologias ágeis. Recomendo a leitura do post, ou no mínimo do resumo do InfoQ.

O ponto do James Shore é muito simples: as pessoas estão querendo ir direto para a sobremesa e esquecendo de comer seus vegetais. Agile é muito mais do que desenvolver iterativamente, fazer stand-up meetings e planejamentos ágeis. Não dá para ignorar todas as práticas de engenharia de software que realmente fazem com que a produção e mudanças em softwares sejam ágeis, sem contar todos os princípios e práticas que a princípio podem não fazer muito sentido – como por exemplo exigir que o cliente esteja presente – mas no final fazem uma diferença enorme.

Outra polêmica muito grande é sobre a “popularização” do Scrum e seu mal uso. Como disse o Uncle Bob em um excelente post, usar uma metodologia ágil pura e simplesmente não faz com que você faça algo bom automaticamente. É perfeitamente possível fazer desgraças de design usando XP e com toneladas de código gerado com TDD, por exemplo. Será que ainda não deu para perceber que o caminho não é se apegar a metodologias e nomes? Elas são simplesmente uma porta de entrada!

Acho que isso tudo aconteceu porque com o “surto” de adoção e procura das metodologias ágeis, do dia para a noite surgiram milhares de especialistas ágeis. Esses agilistas espertalhões surgiram com dezenas de teorias malucas, princípios absurdos e uma quantidade incontável de barbaridades. O mais triste é ver que essas barbaridades são tantas que podem ser encontradas facilmente em listas de discussões, cursos, revistas, blogs e por todos os lados!

Estão pipocando comentários indignados (e com razão) sobre a deturpação de Agile, como o Christiano Milfont que comentou sobre a combinação estranha de Agile e CMMI, do Fernando Meyer sobre as pessoas não terem o pé no chão em relação ao Scrum, do Rafael Mueller, Phillip Calçado, Ivan Sanchez, José Papo e muitos outros comentando sobre o post do James Shore… Parece que muitas pessoas na comunidade – asssim como eu – têm receio que realmente estejamos entrando numa era de declínio das metodologias ágeis causada pelo seu mal uso e péssimo entendimento.

É realmente triste ver as metodologias ágeis sendo estupradas, é vergonhoso ver pessoas falando abobrinhas gigantescas sobre Scrum sem terem a menor idéia de como funciona e é enojante ver mensagens nas listas de discussões de pessoas que conseguem quebrar todos os valores do manifesto ágil em menos de um parágrafo. O triste resultado disso é que já dá para perceber em algumas pessoas o início de uma rejeição à metodologias ágeis…

Seja XP, Scrum, Lean ou qualquer outra, as metodologias ágeis serão tão boas e darão resultados tão bons quanto as pessoas que as usam.

Cuidado com os falsos agilistas, eles estão por todos os lados!

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Eventos

[Falando em Agile 2008] Liderando Equipes Ágeis

Algumas pessoas me pediram os slides da minha apresentação no Falando em Agile 2008 sobre liderança de equipes ágeis, então decidi disponibilizá-los no SlideShare.

Liderando Equipes Ágeis

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Enjoy! 🙂

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Scrum

Houston, we have a problem!

Oi Guilherme, tudo bom?

Eu tenho uma curiosidade, como vcs aí da Globo fazem quando no Scrum um item que teve pontuação baixa na reunião de planning (algo como 3 ou 5) na realidade é um abacaxi de 40, 50?

De acordo com a mecânica do Scrum, no Sprint Planning o time e o P.O. definem juntos um objetivo para a próxima iteração, que é o Sprint Goal (um exemplo de goal seria “prover serviços para que um usuário possa despublicar seus vídeos do site”). Após a definição do Sprint Goal, é selecionada uma porção do Product Backlog para que esse objetivo seja atendido.

A partir daí você tem o Sprint Backlog, que é o conjunto de histórias que serão trabalhadas no próximo Sprint.

Se no meio de um Sprint você percebe que uma dessas histórias é um monstro 10 vezes maior do que parecia, você pode fazer uma das duas coisas:

1) Se essa história puder ser removida sem afetar o Sprint Goal, basta tirar a história do Sprint. É importante no entanto que se descubra as causas disso ter acontecido (pode ser na Sprint Retrospective) para que não aconteça novamente. As estimativas têm uma margem de erro implícita, mas quando alguma coisa multiplica tantas vezes assim de tamanho pode ser que o time não esteja conversando o suficiente sobre as funcionalidades antes de estimar. Muita gente fala inclusive que o principal produto de uma reunião de estimativas não são as estimativas em sí, mas o conhecimento que o time adquiriu discutindo sobre os problemas.

2) Se essa história for fundamental para atender ao Sprint Goal, o Sprint deve ser cancelado e um novo Sprint Planning deve ser feito. Se você não pode trabalhar na coisa que adiciona mais valor para o projeto, ou seja, uma história que atende diretamente ao goal definido junto com o P.O., é preciso fazer um novo planejamento para descobrir no que trabalhar. No Sprint planning pode-se decidir várias coisas, desde quebrar essa história em histórias menores até descobrir que dada a nova estimativa o custo-benefício da história não vale a pena e ela deve perder a prioridade no backlog.

Por isso é muito importante ter objetivos muito bem definidos. Um bom Sprint goal ajuda o time a se reorganizar em caso de problemas, além é claro de ajudar a focar no que é mais importante para o projeto no momento.

No mais, recomendo a leitura dos capítulos 3.5 e 3.6 do Agile Software Development with Scrum que falam sobre a definição do goal no Sprint Planning e a mecânica dos Sprints, incluindo uma parte sobre cancelamento de Sprints.

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Eventos

[Agile 2008 Conference] From High-performing to Hyper-performing Agile teams

Voltei depois de quase duas semanas para fazer meu último comentário sobre a Agile 2008 Conference (antes tarde do que nunca!). Esses dias foram um pouco agitados e acabei não conseguindo escrever antes…

O painel de discussões entitulado From High-performing to Hyper-performing Agile teams com a participacao de Jeff Sutherland, Rob Mee e Jason Titus foi ótimo para mim. Eu não esperava ouvir certas coisas que ouví, mas foi ótimo para pensar e abrir mais ainda a cabeça.

Foram quase duas horas de discussão sobre vários assuntos, até o famoso mito do “Rails não escala” entrou em pauta. Mas o que eu quero falar é de uma boa parte da discussão que foi relacionada à PatientKeeper, empresa na qual o Jeff é CTO e na qual concebeu o Scrum para desenvolver vários sistemas na área da medicina que fazem desde o controle do histórico de pacientes e armazenamento digital de exames até soluções para ajudar a organizar enfermarias, departamentos administrativos e o que mais você imaginar que um hospital tem. A PatientKeeper é inclusive citada no livro do Ken Schwaber e reconhecida como o início da existência do Scrum.

A primeira coisa que me surpreendeu é saber que 80% dos testes desses sistemas não são automatizados. Por incrível que pareça, a justificativa do Jeff é muito razoável: todos os sistemas da PatientKeeper são feitos para funcionar numa variedade enorme de dispositivos, desde Palms até iPhones e computadores convencionais. Basicamente o sistema tem que funcionar onde os médicos se sentirem mais confortáveis para usar. Ele argumentou que é muito difícil automatizar testes de interface em todos esses dispositivos, e por isso eles têm uma equipe de testes responsável por fazer este trabalho.

Antes de tudo, não, eu não acho isso ideal, inclusive eu sou um grande adepto dos testes de aceitação automatizados. Mas no caso deles não é possível automatizar os testes, então, bola para frente oras!

Recentemente no meu time na Globo.com passamos por algo parecido quando acabamos optando por não fazer testes de uma aplicação da forma que achavamos ideal. Como já diz o ditado, o ótimo é inimigo do bom. O que nós precisavamos era de uma solução suficientemente boa e que fosse implementável. A solução ideal demoraria muito para ser implementada e daria um trabalho enorme para ser mantida. Já a solução que demos, apesar de não ser perfeita, já está pronta e começando a render seus frutos.

Resumindo isso tudo, temos que tomar cuidado para não sermos utópicos – algumas vezes temos que ser pragmáticos e fazer o que resolve o problema.

A segunda coisa é que me surpreendeu é que, para cada grande funcionalidade que eles fazem, é feito antes do desenvolvimento todo o design e um protótipo do sistema para aprovação de todos os usuários (os médicos) e só depois de aprovado o protótipo o sistema é desenvolvido.

Mais uma vez, eu não acho ideal. Definidas as necessidades do projeto e sabendo onde se quer chegar com o produto, o melhor é que o time inteiro trabalhe junto, história por história, criando pequenos incrementos de software até que tudo esteja pronto. Inclusive eu cheguei a perguntar se ele não estaria fazendo uma espécie de “Scrum waterfall”, e ele nem pensou para responder categoricamente que não. Em primeiro, esse esquema não é feito para qualquer coisa, mas sim para as grandes funcionalidades e mudanças ou para sistemas novos. E em segundo, ele disse que alguns médicos são extremamente resistentes para usar o software no início, e se eles suspeitarem que há qualquer problema no projeto do software ou que “aquele botãozinho está difícil de enxergar”, eles simplesmente destroem o produto e perdem a vontade de usar. Considerando tudo isso e ainda que as mesmas coisas têm que funcionar numa dezena de dispositivos diferentes, deve ser realmente um desafio e tanto projetar essas interfaces para terem uma boa experiência de uso. Por isso tudo o design das telas é crítico para eles, e para ajudar a lidar com essa questão o processo de trabalho foi adaptado para ter esse “pré-projeto” dos sistemas.

A mensagem que devemos tirar dessas experiências é que não dá para ficar preso a uma metodologia! As metodologias servem para ajudar e não para te impedir de atender aos seus clientes e entregar software da maneira que é mais adequada para eles. Indivíduos e interações são mais importantes que processos ou ferramentas, e é entender isso plenamente que te faz ser verdadeiramente ágil. Os processos ágeis como o Scrum são adaptativos, e é sim recomendável que você siga eles à risca no início mas nada te impede de fazer ajustes ao longo do caminho – desde que você não quebre os pilares básicos como o desenvolvimento iterativo e incremental e as práticas/reuniões/papéis no caso do Scrum.

Pense fora da caixa!

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[Agile 2008 Conference] Henrik Kniberg: 10 ways to screw up with Scrum and XP

Gostei muito da apresentação do Henrik Kniberg “ensinando” 10 maneiras para arruinar seus projetos mesmo usando XP e Scrum. É óbvio que eu não quero acabar com os meus projetos, mas é legal debater sobre os erros mais comuns nas adoções de metodologias ágeis e seus motivos para poder evitá-los.

Uma coisa interessante é que o Henrik costuma usar com sucesso a mesma combinação de XP e Scrum que usamos na Globo.com. Não por acaso, tanto o seu livro Scrum and XP from the Trenches quanto a apresentação (mesmo quando ainda não tinha assistido) e o seu blog sempre foram boas fontes de referência para mim.

Resumidamente, as 10 maneiras mais comuns de arruinar projetos com XP e Scrum são:

  • Futilidades: debates homéricos sobre coisas como “vamos usar cartões ou post-its” quando o time sequer tem um P.O.! Os problemas devem ser atacados em ordem de importância. Além disso, a aplicação do processo não precisa ser perfeita desde o início. Good enough is good enough.
  • Definition of Done: muitos times não tem uma definição de pronto ou não respeitam essa definição. Isso não só é essencial como também é preciso que o cumprimento desta definição esteja dentro do controle do time.
  • Velocidade: não é conhecida, usada ou é muito variável ao longo das iterações.
  • Retrospectivas: não há retrospectivas e o time não evolui suas práticas ao longo do tempo aproveitando-se dos aprendizados obtidos nas iterações.
  • Comprometimento do time: time é cobrado e sempre culpado por erros em estimativas. Isso faz com que eles sempre se comprometam com menos do que podem fazer, com medo de serem culpados novamente.
  • Débito técnico: é totalmente ignorado e só cresce ao longo das iterações.
  • Trabalho em equipe: não há trabalho em equipe e existem tarefas fixas para determinadas pessoas, o que faz com que várias histórias sejam implementadas em paralelo.
  • Product Backlog: não existe ou não está priorizado corretamente.
  • Integrações da base de código: não existe um branch onde o código pode ser lançado em produção a qualquer momento e a gerência da base de código não é agil.
  • Sprint Backlog/quadro de tarefas: não existe, está longe do time, é muito complicado ou não é usado durante o Daily Scrum e atualizado diariamente.

É óbvio que essas não são as únicas maneiras de fazer besteiras em projetos com XP e Scrum e pode até ser também que tenham algumas maneiras mais “eficazes” que essas. No entanto esses problemas são muito comuns e acho que por isso mereceram destaque na apresentação.

Você pode encontrar os slides da apresentação no site do Henrik Kniberg. Esses slides são de uma apresentação um pouco mais antiga mas não há muitas diferenças.

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[Agile 2008 Conference] Mary Poppendieck: The five dimensions of a system

Agile 2008 - Mary PoppendieckPela primeira vez tive a oportunidade de assistir uma apresentação da Mary Poppendieck, e devo dizer que fiquei impressionado pela qualidade da apresentação… A mulher é simplesmente uma enciclopédia humana!

A Mary começou falando sobre histórias de “plank roads” (estradas de tábuas de madeira). Há muito tempo, quando todas as estradas eram de terra e cheia de buracos, alguém teve a idéia de fazer estradas de tábuas de madeira. Os benefícios foram muitos e enormes para a época: os transportes ficaram muito mais rápidos, o desgaste dos carros ficou muito menor, e por aí vai. Como essas estradas tinham um custo muito alto para serem produzidas, estimou-se que seriam necessários dez anos para que elas se pagassem. No entanto, quando as estradas ficaram com cinco ou seis anos começaram a se deteriorar, e era seria necessário fazer uma grande reforma para que elas voltassem a ser usáveis. Desta forma as estradas de tábuas se mostraram um péssimo negócio, pois com esse ciclo de implementação e manutenção jamais se pagariam. E aí a Mary levantou uma questão: assim como acreditava-se que as estradas de tábuas de madeira resolveriam todos os problemas do mundo até que os pontos negativos foram percebidos, será que o desenvolvimento ágil também não é uma estrada de tábuas e a qualquer momento vamos achar seus problemas?

Isso foi o gancho para ela mostrar várias histórias de estradas de tábuas, ou seja, histórias de coisas que acreditava-se que eram excelentes mas que depois foram mostrando seus problemas. Ela citou vários exemplos desde o waterfall até as ferramentas RAD, e levantou vários pontos sobre porque essas idéias fracassaram.

O que estamos tentando fazer hoje com desenvolvimento ágil é uma tentativa de resolver vários desses fracassos que tivemos em experiências passadas. A experiência com esses problemas e o entendimento das suas causas fez com que nascessem várias das linhas de desenvolvimento ágil que temos hoje como o XP, Lean Software Development e Scrum. Ainda acredita-se que o desenvolvimento ágil está no caminho de resolver vários problemas, portanto, respondendo à pergunta inicial, na opinião da Mary ainda não existem evidências de que o desenvolvimento ágil é uma “estrada de tábuas”.

Para encerrar, a Mary falou das cinco dimensões de um sistema e algumas questões sobre essas dimensões. Se você responder sim para todas essas perguntas (ou pelo menos a maioria), você está no caminho certo para desenvolver software de qualidade, de forma eficiente e que atende aos seus clientes.

Motivo/Razão do sistema

  • Os especialistas técnicos estão sempre atualizados com o objetivo geral do sistema?
  • Os técnicos do time vão checar por sí mesmos qual é o verdadeiro problema que o sistema deverá resolver?
  • Existe um líder técnico que é responsável por atingir o objetivo do sistema e que guia o time tecnicamente caso necessário?
  • Existem ciclos de aprendizado para descobrir se o sistema está servindo para o que se propõe e melhorá-lo de acordo com os objetivos?

Estrutura

  • O time tem uma boa visão do todo sobre o que eles estão produzindo, sobre a empresa e sobre como o seu trabalho se encaixa no todo?
  • Existem ciclos de aprendizado que munem os desenvolvedores com feedback sobre o uso do sistema?
  • Os desenvolvedores menos experientes são treinados e supervisionados para garantir que eles produzirão código de boa qualidade que incorpora a aprendizagem de erros cometidos anteriormente?
  • O trabalho é revisado por alguém apropriado?

Integridade do sistema

  • A integridade do sistema é parte integrante do desenvolvimento, e quando ele é finalizado pode-se assumir que o sistema já está completamente testado?
  • O sistema é desenvolvido de tal forma que é necessário um tempo desprezível para merges e testes no final?
  • As falhas são raras e são investigadas a fundo para descobrir padrões que podem servir para resolver e previnir problemas similares no futuro?
  • Esse conhecimento é capturado, consolidado e disseminado de uma maneira efetiva?

Tempo de vida do sistema

  • O tempo de vida e possíveis futuras modificações são considerados no projeto e desenvolvimento do sistema?
  • As pessoas que vão operar o sistema estão envolvidas no seu projeto?
  • O time de desenvolvimento permanece envolvido com o sistema a longo prazo?
  • As recompensas estão estruturadas de forma que desenvolver um sistema robusto que funcione bem ao longo dos anos é o comportamento mais encorajado?

Resultados do sistema

  • O sistema atinge muito bem o seu objetivo e os clientes conseguem antecipar algum retorno sobre o investimento?
  • O sistema atinge seus objetivos financeiros, dentro do seu custo e prazo planejados?
  • O sistema funciona sem falhas e há confiança que ele continuará assim?
  • O sistema atende plenamento àqueles que o operam, usam, suportam, mantém e criam algum valor com ele?

Você pode encontrar os slides da apresentação no site da Mary Poppendieck.

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Scrum

Times Scrum trabalhando em vários projetos ao mesmo tempo?

Antes de começamos a trabalhar com Scrum na Globo.com, era comum nossa equipe trabalhar em três ou quatro projetos ao mesmo tempo. Cada projeto era tocado por um time de mais ou menos uma a três pessoas e assim íamos fazendo as coisas.

Depois, com o Scrum, acabamos criando um time um pouco maior (de aproximadamente 9 pessoas) e, pela força do hábito, várias vezes nos pegamos com vontade de trabalhar em dois ou três projetos ao mesmo tempo. Talvez dê vontade de fazer isso para ter a impressão de que as coisas estão acontecendo, mesmo que lentamente, e que os projetos estão andando… Mas será que isso vale a pena? Vejamos.

Um dos principais objetivos do Scrum é entregar o maior valor de negócio para o cliente no menor tempo possível. Quanto mais dinheiro o cliente puder ganhar e quanto mais rápido, melhor. Sendo assim, o P.O. sempre deve pensar na melhor forma de maximizar o ROI – retorno sobre o investimento.

Falando de forma simplificada, o retorno sobre o investimento é calculado da seguinte forma: se você investe R$ 100,00 em alguma coisa e no final de um período você ganhou R$ 50,00 por conta deste investimento, você teve 50% de ROI. Sendo mais prático, quando você paga alguém para desenvolver um sistema para você, se você gastar R$ 100.000,00 e ganhar R$ 10.000,00 por mês, você está tendo um ROI de 10% por mês. Neste cenário o sistema se pagará em 10 meses, e a partir daí você passa a ter lucro.

Dito isso, vamos pensar numa situação hipotética. Imagine que um time de Scrum está trabalhando em 3 projetos ao mesmo tempo. Constata-se que no fim de 3 meses o time consegue finalizar e colocar em produção todos os 3 projetos:

Tudo ao mesmo tempo 1

Para conseguir entregar esses 3 projetos, o time teve que trabalhar paralelamente em todos eles, usando sempre 1/3 do tempo de cada Sprint para cada um dos projetos. Desta forma só depois de 3 meses o cliente poderia começar a faturar com seus novos produtos.

A pergunta é: não seria muito melhor se o time tivesse trabalhado de forma serial, focando todo seu tempo e esforço em apenas um projeto e entregando uma coisa de cada vez?

Tudo ao mesmo tempo 2

Trabalhando dessa forma, no fim do primeiro mês o primeiro projeto já poderia entrar em produção, antecipando o faturamento, gerando dinheiro (ROI) para o cliente mais rápido e diminuindo o tempo necessário para recuperar seu investimento. Neste caso, a antecipação da entrega de um dos projetos faz com que o cliente comece a faturar 2 meses antes do que poderia – sem dúvidas o ROI foi maximizado.

Voltando ao ponto inicial, é preciso resistir à tentação de querer trabalhar em vários projetos ao mesmo tempo. O melhor é focar no mais importante deles (ou seja, o que vai gerar mais lucro para a empresa) e trabalhar nele até o fim, passando em seguida para o próximo projeto mais importante e assim por diante.